„A nemzetközi versenyképességhez szervezeti kultúraváltásra is szükség van” - Megújuló működési modell a Kandó Karon
Az Óbudai Egyetem Kandó Kálmán Villamosmérnöki Kara a hazai villamosmérnök-képzés egyik meghatározó műhelye. Gyökerei az 1879-ben alapított Budapesti Állami Középipariskoláig nyúlnak vissza, jogelődjeinek gyakorlatorientált mérnökképzési hagyománya generációkon át formálta a hazai műszaki felsőoktatást. A kar ma ezt a tradíciót korszerű technológiai és ipari fókuszokkal kapcsolja össze: az energetikától és az okoshálózatoktól a beágyazott rendszerekig olyan képzési és kutatási területeken van jelen, amelyek szorosan kötődnek a gazdaság átalakuló kompetenciaigényeihez. Dr. Németh István dékánnal a kar működési modelljének megújításáról, nemzetközi beágyazottságának erősítéséről, az ipari és kutatási kapcsolatok rendszerszintű fejlesztéséről, valamint arról beszélgettünk, mit jelent mindez a hallgatók számára.
A Kandó Kar dékáni tisztségét 2026. június 1-jétől betöltő Dr. Németh István pályája az elméleti fizikától a felsőoktatási intézmény- és rendszerfejlesztésig ível. Fizikus diplomáját 1994-ben a József Attila Tudományegyetemen szerezte, fizikai PhD-fokozatát 2002-ben a The City University of New Yorkon, amelyet 2009-ben a Debreceni Egyetem honosított. 1994 és 2006 között New Yorkban kutatott és oktatott: a Hunter College kutatója és oktatója, a Manhattan College visiting assistant professzora, majd a Hunter College assistant professzora és kurzuskoordinátora volt. Hazatérését követően 2007-től a szombathelyi Berzsenyi Dániel Főiskola Fizika Tanszéket vezette. 2009 és 2016 között tudományos és gazdasági dékánhelyettesként, 2015-től 2017-ig a Nyugat-magyarországi Egyetem szombathelyi képzéseiért felelős rektorhelyetteseként dolgozott. 2017 és 2020 között az ELTE szombathelyi koordinációs rektorhelyetteseként irányította a Savaria Egyetemi Központ integrációját és működési átalakítását. 2018-ban a Magyar Érdemrend Lovagkeresztjével tüntették ki. 2020-tól 2023-ig a Pannon Egyetem stratégiai rektorhelyettese és a Zalaegerszegi Egyetemi Központ főigazgatója volt. Az Óbudai Egyetemen 2024-től rektori megbízottként dolgozott a kaposvári képzési helyszín stratégiai fejlesztésén, 2025-től a Kandó Kar kutatási dékánhelyetteseként, emellett az Alkalmazott Informatikai és Alkalmazott Matematikai Doktori Iskola vezetőhelyetteseként vállalt feladatokat. A karon több rendszerfejlesztési program - köztük a KVK Research OS, a Kandó Felhőkampusz, a laborfejlesztési, alumni- és kompetenciafejlesztési programok - előkészítésében és elindításában vett részt.
Mit érdemes tudni arról az emberről, aki az önéletrajz mögött áll?
Alapvégzettségemet tekintve fizikus vagyok. Szombathelyen születtem, ott is érettségiztem, majd a szegedi József Attila Tudományegyetemen (a mai Szegedi Tudományegyetem jogelődjén) szereztem fizikusi diplomát. Főként kvantumoptikával, kvantum-elektrodinamikával és elméleti elektromágnességtannal foglalkoztam. A technológia és a gyakorlati megoldások világa ugyanakkor mindig közel állt hozzám. Ennek családi háttere is volt. Édesapám és két nagybátyám mérnökként dolgozott, én pedig fiatalon rádióamatőrködtem. Ha nem fizikusnak tanulok, valószínűleg villamosmérnök lettem volna. Az elektronika és a jól működő műszaki rendszerek ma is nagyon érdekelnek. A szegedi évek után lehetőségem nyílt az Egyesült Államokban folytatni a tanulmányaimat. A City University of New York-on elméleti fizikai kutatásokat végeztem, különösen a kvantum-elektrodinamika és a koherensen pumpált mikromézerek elmélete területén. Összesen tizenkét évet töltöttem New Yorkban.
Miként alakult az egyetemi pályafutása a doktori megszerzése után az Egyesült Államokban, és mi késztette arra, hogy hazatérjen?
A PhD-fokozat megszerzése után 2002 és 2003 között a Manhattan College visiting assistant professzoraként, majd 2003-tól 2006-ig a Hunter College assistant professzoraként és kurzuskoordinátoraként dolgoztam. Fiatal oktatóként rögtön nagy felelősséget kaptam, a Hunter College Bevezetés a csillagászatba kurzusának fejlesztését és koordinációját bízták rám, amely félévente mintegy hatszáz hallgatót ért el. A kurzus nagyságrendileg félmillió dollár bruttó bevételt jelentett félévenként, ezért szakmai és szervezési szempontból is komoly felelősséget jelentett. A nagy létszám miatt a PhD-hallgató kollégákkal új oktatási és informatikai megoldásokat vezettünk be, a tananyagot pedig folyamatosan fejlesztettük. Szakmailag maradhattam volna az Egyesült Államokban, de a fiam születése után a családi szempontok felértékelődtek. Matematikus feleségemmel közösen úgy döntöttünk, hogy megnézzük, milyen lenne ismét Európában élni. Így tizenkét év amerikai tartózkodás után 2006-ban hazaköltöztünk.
Milyen tervekkel érkezett vissza Magyarországra?
Eredetileg nem a hazai felsőoktatásban terveztem folytatni. Úgy gondoltam, hogy egy kutatásorientált amerikai nagyvállalat magyarországi képviseletében tudnám legjobban hasznosítani az amerikai PhD-képzésből és a kinti munkakultúrából hozott tapasztalatot. 2006 szeptemberében költöztünk haza, az első hónapokat tudatosan a családnak szenteltem. Nem sokkal később azonban megkerestek az akkori Berzsenyi Dániel Főiskoláról, ahol a Fizika Tanszék vezetője éppen nyugdíjba vonult. A felkérést elfogadtam, és 2007-től átvettem a tanszék vezetését. 2009-től tudományos és gazdasági dékánhelyettesként is dolgoztam. A következő nagy stratégiai feladat 2013 körül érkezett, amikor is a régió meghatározó ipari szereplői jelezték, hogy helyi mérnöki utánpótlásra van szükségük. Egyetemi és vállalati szakemberekkel együtt dolgoztuk ki a Szombathelyen addig előzmény nélküli gépészmérnöki BSc-képzést, duális formában, szoros ipari együttműködésre építve. A képzés 2015-ben indult el. Ugyanebben az időszakban a Nyugat-magyarországi Egyetem szombathelyi képzéseiért felelős rektorhelyettese lettem, és a teljes helyi képzési-fejlesztési portfólió koordinációjáért feleltem. Ez a munka azt is világossá tette, hogy Szombathely hosszú távú fejlődéséhez kiszámítható, támogató és az önálló régiós kezdeményezéseknek teret adó egyetemi környezetre van szükség.
Ezt követően újabb intézményi integrációs és szervezetfejlesztési feladatokat vállalt.
A következő lépés a szombathelyi képzések hosszútávú fenntarthatóságának és minőségének megerősítése volt. A szombathelyi karok felhatalmazásával én vezettem azt a folyamatot, amelynek eredményeként a Savaria Egyetemi Központ 2017. február 1-jén az Eötvös Loránd Tudományegyetemhez integrálódott. Koordinációs rektorhelyettesként az integráció helyi megvalósítása, az új szervezeti és működési rend kialakítása, valamint a képzési portfólió stabilizálása tartozott a feladataim közé. A fejlesztési programok eredményeként 2020-ra a szombathelyi hallgatói létszám az integráció előtti mintegy 1400 főről kétezer fölé emelkedett. 2020-ban újabb rendszerépítési feladatot vállaltam a Pannon Egyetemen. Itt stratégiai rektorhelyettesként és a Zalaegerszegi Egyetemi Központ főigazgatójaként a zalaegerszegi campus és kar integrációjához, majd az új, többprofilú egyetemi központ kialakításához kapcsolódó szervezetfejlesztést vezettem. Mátrixszervezetet hoztunk létre, átalakítottuk a képzési portfóliót, és komplex fejlesztési programot készítettünk. A finanszírozási környezet későbbi változásai miatt az infrastruktúra-fejlesztések egy része nem az eredetileg tervezett ütemben valósult meg. Ebben az időszakban kerültem szakmai kapcsolatba Prof. Dr. Kovács Leventével, az Óbudai Egyetem rektorával. A kaposvári képzési helyszín fejlesztéséről folytatott egyeztetéseink újabb fejezetet nyitottak a pályámon.
Milyen feladattal érkezett az Óbudai Egyetemre, és miként kapcsolódott ehhez a kaposvári képzés?
2024-től rektori megbízottként a kaposvári képzési helyszín stratégiai fejlesztésének előkészítése lett a feladatom. A helyzetértékelésből az következett, hogy egy vidéki képzési helyszín hosszú távú ereje nem a budapesti program egyszerű megismétléséből, hanem a régió gazdaságába való szakmai beágyazódásából származhat. Kaposváron ezért olyan projektalapú modellt dolgoztunk ki, amely képes összekapcsolni a MATE agrár- és élettudományi kompetenciáit a Kandó elektronikai, automatizálási, robotikai és digitális tudásával. Ehhez kapcsolódott a Kandó Felhőkampusz koncepciója, egy elosztott erőforrású, helyszínfüggetlen digitális oktatási és kollaborációs környezet, amely a kari tudást akkor is hozzáférhetővé teszi, ha a hallgató vagy az ipari partner nem Budapesten van. A modell tudatosan moduláris és lépcsőzetes. Pilotokra, partneri igényekre és mérhető eredményekre épít, így a további bővítés mindig a rendelkezésre álló kapacitásokhoz és finanszírozáshoz igazítható. Rektor úrral azért találtunk gyorsan közös szakmai nyelvet, mert mindketten a befektetői szemléletű, hosszú távon fenntartható és a gazdasági környezetbe beágyazott egyetemi működésben gondolkodunk.
Hogyan került közelebb a Kandó Karhoz, és mi vezetett a dékáni pályázathoz?
A kaposvári feladat révén kerültem szorosabb kapcsolatba a Kandó akkori vezetésével és közösségével. Szakmailag nyitott, a gyakorlati mérnöki problémák iránt elkötelezett, emberileg pedig befogadó közeget ismertem meg. Amikor felkérést kaptam a kutatási dékánhelyettesi feladatokra, természetesnek éreztem, hogy bekapcsolódjam a kar stratégiai fejlesztésébe. Az Egyesült Államokban eltöltött tizenkét év erősen formálta a vezetői szemléletemet. A problémák rögzítése helyett a megoldható feladatokat, a mérhető kimeneteket és a forrásteremtést keresem. Amikor 2026 tavaszán kiírták a dékáni pályázatot, ezért egy rendszerépítésre, fenntartható működésre és mérhető fejlesztési programokra épülő anyagot nyújtottam be. Prof. Dr. Szabolcsi Róberttel nyílt szakmai versenyben indultunk, mindketten nyilvánosan bemutattuk a programunkat, válaszoltunk a kollégák kérdéseire, és a kari közösség anonim online véleménynyilvánítással is visszajelzést adott. A kari közösség támogatását követően a Kari Tanács és a Szenátus is engem támogatott a tisztségre, ezt követően kaptam meg a dékáni kinevezést. A folyamat szakmai korrektségét jelzi számomra, hogy elődömmel azóta is jó kapcsolatban dolgozunk együtt.
Milyen konkrét lépésekkel és stratégiai tervvel indította el a munkát a kinevezése után, és hogyan alakítja át a kar működését?
A dékáni kinevezésem 2026. június 1-jén lépett hatályba, de a felkészülési időszakban már megkezdtük a működési modell részletes kidolgozását. Az első feladat nem egy-egy elkülönült folyamat javítása, hanem a kar egészének rendszerszintű áttekintése volt, tehát hogy hogyan kapcsolódnak egymáshoz a tartós működési folyamatok, a felelősségi körök és a fejlesztési projektek. Ezzel párhuzamosan kialakítottuk a vezetői portfóliót és a Dékáni Hivatal munkaszervezését. A napi működésben közvetlen, nyitott kommunikációra törekszem. A Dékáni Hivatal munkatársai közös munkatérben dolgoznak, így a feladatok, függőségek és döntési pontok gyorsabban láthatóvá válnak. Számomra a közvetlenség nem a formalitás hiányát jelenti, hanem azt, hogy a formális felelősségi rend mellett a problémák rövid úton eljussanak ahhoz, aki meg tudja oldani őket. A csapatalakítással párhuzamosan elkészítettük a KVK működési architektúráját és a hozzá kapcsolódó fejlesztési portfóliót. A vállalásokat projektlogikában kezeljük. Minden fejlesztésnél azonosítható a cél, a felelős, a mérhető kimenet, az erőforrásigény és az a pont, ahol a projekt eredménye tartós kari működéssé válik. A személyi kérdésekben természetesen a dékánnak vezetői felelőssége van, de a szervezetet nem személyekre tervezzük. Először a szerepeket és a feladatköröket kell egyértelművé tenni. Az architektúra vezetői egyeztetését széles körű kari véleményezés követi; az online felületen a kollégák pontról pontra tudnak javaslatot tenni. A cél, hogy ezt a szakaszt szeptember közepéig lezárjuk, majd a véglegesített rendszert a szükséges döntési fórumok elé vigyük. A kar sokáig erősen támaszkodott történetileg kialakult, személyes tapasztalaton nyugvó működési gyakorlatokra. Ezek közül sok értéket képvisel, de a mai méret, a növekvő projektkomplexitás és a nemzetközi együttműködések már egyértelműen leírt felelősségi rendet és folyamatstruktúrát igényelnek. Nem a működést állítjuk le az átalakítás kedvéért, hanem az új működési rendet fokozatosan, a napi feladatellátás folyamatosságát megőrizve vezetjük be.
Hogyan épül fel ez az architektúra, és miként tartja egyensúlyban a stabil működést az innovációval?
Az architektúra három rétegből áll. Az első egy projektfüggetlen kormányzási alapréteg, amely a döntési, gazdálkodási és felelősségi kereteket rögzíti. Erre épül a második réteg, 58 ismétlődő működési folyamat öt folyamatnyalábban. A dolgozói jóllét és utánpótlás, a beiskolázás, hallgatói jóllét és oktatás, a tudomány, kutatás, pályázatok és kommunikáció, a működés, gazdaság és infrastruktúra, valamint a partner-, ipari, alumni- és marketingkapcsolatok területén. A harmadik réteg hat időhatáros fejlesztési projektből áll, ezek a Kandó Felhőkampusz, Kandó Projektkampusz, KVK Research OS, Kari Alumni rendszer, Laborfejlesztési program és Jövőbiztos kompetenciastratégia. A tartós folyamatoknál felelősségi mátrixban tesszük egyértelművé, hogy ki dönt, ki felel a végrehajtásért, kit kell bevonni és kit kell tájékoztatni, a projekteknél pedig különválasztjuk a portfóliószponzori és projektgazdai szerepet. A lényeg, hogy a fejlesztési projektek ne párhuzamos „szigetek” legyenek, hanem a végén mérhető, reprodukálható képességekként épüljenek vissza a napi működésbe. Így a működési stabilitás és az innováció nem egymás ellen dolgozik: a stabil folyamatok adják a fejlesztések hátterét, a projektek pedig folyamatosan korszerűsítik a rendszert.
Hogyan válik mindez a kollégák számára a gyakorlatban használhatóvá, és mit jelent a szerepalapú szervezetirányítás?
Egy jól szabályozott egyetemi környezet szükségképpen nagy mennyiségű szabályzatot, eljárásrendet és háttérdokumentumot termel. A kihívás nem az, hogy mindenki mindent fejből ismerjen, hanem hogy a munkatárs gyorsan eljusson az adott kérdéshez tartozó hiteles szabályhoz és felelőshöz. Ezért egy AI-támogatott tudás- és keresési réteg kialakítását tervezzük, amely kizárólag az érvényes kari és egyetemi forrásokra támaszkodva ad eligazítást, és minden válasz mellett visszamutat az eredeti dokumentumra. Nem döntéseket akarunk kiszervezni a mesterséges intelligenciának, hanem a szabályozási tudáshoz való hozzáférést szeretnénk radikálisan egyszerűbbé tenni. Ugyanez a logika érvényes a szervezetre is. Nem személyekből indulunk ki, hanem először a funkciót, az elszámoltathatóságot és a döntési jogkört írjuk le, ahol a szabályozás lehetővé teszi, a betöltés nyílt és transzparens kiválasztással történhet. A döntéseket a szubszidiaritás elvének megfelelően ahhoz a szinthez visszük közelebb, ahol a releváns információ rendelkezésre áll, miközben az egyetemi jogi és gazdasági keretek természetesen változatlanul érvényesek. Az intézetigazgatók így egyértelműbb delegált operatív és gazdálkodási felelősséget kapnak, a dékáni vezetés pedig megtartja az architektúra egészére vonatkozó elszámoltathatóságot és a stratégiai-portfóliószintű koordinációt. Ettől válik a kar valóban kormányozhatóvá és skálázhatóvá. Szervezeti kultúraváltás nélkül ma már nagyon nehéz tartósan helytállni a nemzetközi versenyben. A nemzetközi együttműködések, pályázatok és rangsorok olyan intézményi működést feltételeznek, amelyben világosak a felelősségek, mérhetők a kimenetek, visszakereshetők a döntések, és a szervezet képes tanulni a saját adataiból. A vezetői tisztség ebben a modellben nem státusz, hanem előre definiált feladat- és felelősségcsomag. A transzparencia számomra azt jelenti, hogy minden érintett előre tudja, mit vár tőle a szervezet, milyen erőforrásokkal dolgozhat, miben dönthet önállóan, és milyen eredmény alapján értékeljük a munkát. Ez nem személytelen működés. Éppen ellenkezőleg. Kiszámíthatóvá és korrektté teszi az együttműködést, mert a szakmai vita nem személyekről, hanem célokról, feladatokról és teljesítményről szól. A Kandó Karban ehhez egyarán megvan a szakmai tudás és az elkötelezett közösség is. A feladat az, hogy ezt olyan keretek közé rendezzük, amelyek a jó teljesítményt láthatóvá és ismételhetővé teszik.
Hogyan modernizálható a kar összetett működési struktúrája, és mi az ipari partnerekkel való együttműködés lényege?
A kar működésének megújítása nem egyetlen „nagy reform”, hanem egymásra épülő, mérhető fejlesztések rendszere. Ehhez a belső szakmai kapacitás mellett külső erőforrásokra és erős ipari együttműködésekre is szükség van. Az ipari partnerséget kölcsönös értékteremtésként fogjuk fel. Intézményünk képzett hallgatókat, oktatói-kutatói kompetenciát, labor- és projektképességet, valamint átlátható együttműködési kereteket biztosít. A vállalati partnerek valós mérnöki problémákat, mentorokat, gyakornoki, TDK- és diplomamunka-lehetőségeket, kutatás-fejlesztési projekteket, illetve az együttműködés jellegétől függően infrastrukturális vagy pénzügyi hozzájárulást hozhatnak a rendszerbe. Az ipari és kihelyezett tanszékek működését ezért egységesebb, mérhető követelményrendszerbe szervezzük azért, hogy ne pusztán egy megállapodás létezzen, hanem legyen látható oktatási, kutatási és hallgatói eredménye is. A cél, hogy a hallgatók pontosan lássák a jövőbeli elhelyezkedési lehetőségeiket, a vállalatok pedig felkészült szakemberekhez jussanak. Ehhez a tantervek, a specializációk, a projektfeladatok és az ipari partneri igények között folyamatos, adat- és visszajelzésalapú kapcsolatot kell kialakítanunk.
Milyen szemléletváltásra van szükség a hallgatói innovációban, és hogyan látja a Kandó Kar jelenlegi helyzetét, illetve jövőjét?
Az egyetem stratégiai irányaival ebben nagyon erős az összhang. A hallgatói innovációban szerintem a felelős vállalkozói szemléletet kell erősíteni, ez pedig azt takarja, hogy ne csak jól hajtsuk végre a kapott feladatokat, hanem tanuljuk meg felismerni a megoldásra érdemes problémákat, mérjük fel a kockázatot, építsünk prototípust, teszteljünk, és ha az eredmény életképes, merjük nemzetközi környezetben is megméretni. A műszaki innováció értéke nem az ötlet újdonságában önmagában, hanem abban van, hogy megbízható, fenntartható és társadalmilag hasznos megoldássá válik. A Kandó nagy múltú intézmény, a tradíció, a gyakorlati mérnöki szemlélet és az ipari beágyazottság erős alap. Ha egy képpel akarom leírni, olyan, mint egy kiváló klasszikus mérnöki konstrukció, amelynek az értékeit meg kell őrizni, miközben a vezérlését és a működési rendszerét a mai környezethez igazítjuk. A cél nem a múlt lecserélése, hanem annak a biztosítása, hogy a kar a következő évtizedekben is a hazai gyakorlat-orientált villamosmérnök-képzés meghatározó és nemzetközileg egyre láthatóbb műhelye legyen.
Mit mutatnak a 2026-os felvételi adatok, és hol látja a legfontosabb fejlesztési feladatokat az infrastruktúrában és az ipari kapcsolatokban?
A 2026-os általános felvételi eljárásban összesen 760 új hallgató nyert felvételt a karra, ez 14 fős növekedés a 2025-ös 746-hoz képest. A villamosmérnöki BSc-re 409, az energetikai mérnöki BSc-re 54 hallgatót vettünk fel. Különösen erősödtek a mesterképzések, melyekre összesen 199 hallgató került be, 19-cel több, mint egy évvel korábban. Ezek az adatok azt mutatják, hogy a Kandó iránt stabil és jelentős az érdeklődés. A következő feladat ezért nem egyszerűen a létszám növelése, hanem a hallgatói élmény, a gyakorlati képzés és a kutatási infrastruktúra minőségének emelése. A 2025 őszén végzett, 84 hallgatói válaszra épülő laborinfrastruktúra-felmérés és az azt követő szakmai felmérések több területen modernizációs igényt jeleztek. Erre épül a többlépcsős, mérhető laborfejlesztési programunk. Nem elszigetelt eszközbeszerzésekben gondolkodunk, hanem standardizált mérőhelyekben, korszerű digitális munkafolyamatokban, biztonságos open-lab hozzáférésben és a projektalapú oktatást kiszolgáló laborportfólióban. A finanszírozásnál belső, ipari és pályázati források kombinációjára törekszünk. Ugyanezt a rendszerszemléletet visszük az ipari kapcsolatokba is. A thyssenkrupp, az evosoft Hungary, a Toyota Sakura és más partnerek mellett az ipari és kihelyezett tanszékek egészét közös célok, mérhető vállalások és rendszeres visszamérés mentén szeretnénk működtetni.
Milyen szerepet kap a KVK Research OS, a kari kutatás képességmenedzsment- és evidencia-rendszere a kutatás megújításában?
A KVK Research OS nem egyszerű kutatói adatbázis, hanem kari kutatási képességmenedzsment- és evidencia-rendszer. A cél az, hogy összehasonlítható, auditálható adatok alapján lássuk, milyen kompetenciákkal, humán kapacitással, laborinfrastruktúrával, kutatási outputtal és partnerhálózattal rendelkezünk, és ezekből hol adódik fejlesztési lehetőség vagy utánpótlási kockázat. A kompetenciatérképezésben alkalmazhatunk olyan többváltozós módszereket, mint az UMAP vagy a t-SNE, de az algoritmus itt nem döntéshozó. Mintázatokat tesz láthatóvá, amelyeket szakértői validáció követ. A labor- és kutatócsoport-értékelés mintegy 110, egységesen definiált mutatóra épül, az adatszolgáltatás pedig ugyanabból a strukturált adatforrásból képes kiszolgálni a vezetői dashboardot, a kétnyelvű kutatási katalógust és a külső partneri kommunikációt. Fontos elv, hogy a Research OS nem személyi rangsort és nem „QS-pontszámot” készít. Olyan döntéstámogató evidence-réteget épít, amely segíti a forrás-, képzési, infrastruktúra- és ütemezési döntéseket, valamint a nemzetközi rangsorokhoz és akkreditációkhoz szükséges, ellenőrizhető bizonyítékok előállítását.
Milyen belső szemléletet és működési kultúrát szeretne erősíteni a kar külső és belső együttműködéseiben?
A kandó működésének egyik erőssége mindig is a gyakorlati, feladatorientált mérnöki gondolkodás volt. Ezt szeretném kiegészíteni egy tudatos együttműködési kultúrával. Az amerikai tapasztalataimból azt hoztam magammal, hogy egy szervezeten belül nem érdemes egymás kapacitásait versenyeztetni akkor, amikor kifelé ugyanazért a kutatási, oktatási vagy ipari lehetőségért együtt is felléphetünk. A kar ezért nem elszigetelt egységként működik. Az Óbudai Egyetem többi karával közösen szeretnénk használni azokat a kompetenciákat és infrastruktúrákat, amelyek egy-egy nagyobb feladat megoldásához szükségesek. Ugyanez az elv érvényes a karon belül is. A konstruktív szakmai vita nemcsak megengedett, hanem szükséges is, ennek azonban transzparens fórumokon, a döntésekhez kapcsolódóan kell megjelennie. A cél olyan kultúra, ahol a kritika a rendszer javítását szolgálja, az információ nem informális csatornákon torzul, és a kollégák egymás teljesítményét nem fenyegetésként, hanem közös kari erőforrásként látják.
Milyen hallgatói kimenetet szeretne látni ennek a kultúrának az eredményeként?
Az oktatásban ennek az a következménye, hogy nem pusztán tantárgyi tudást szeretnénk átadni. Olyan mérnököket akarunk képezni, akik képesek problémát definiálni, önállóan tudást szerezni, csapatban dolgozni, döntéseiket adatokkal és mérnöki érvekkel alátámasztani, valamint felelősen együttműködni ipari és társadalmi partnerekkel. A tudatosan épített alumni rendszer ebben fontos kiterjesztett szakmai hálózat: mentorálást, gyakornoki és karrierkapcsolatokat, ipari problémákat, visszajelzést és élethosszig tartó szakmai kötődést adhat. A végzettek foglalkoztathatóságát nem szeretném „garantált állásként” megfogalmazni. A mi felelősségünk az, hogy olyan tudást, gyakorlati tapasztalatot és kapcsolati tőkét adjunk, amely a villamosmérnöki munkaerőpiacon tartósan erős pozíciót teremt számukra. Ha ezt jól csináljuk, akkor a Kandó-diploma nemcsak végzettséget, hanem egy működő szakmai közösséghez való tartozást is jelent.
Szeberényi Csilla
Mit érdemes tudni arról az emberről, aki az önéletrajz mögött áll?
Alapvégzettségemet tekintve fizikus vagyok. Szombathelyen születtem, ott is érettségiztem, majd a szegedi József Attila Tudományegyetemen (a mai Szegedi Tudományegyetem jogelődjén) szereztem fizikusi diplomát. Főként kvantumoptikával, kvantum-elektrodinamikával és elméleti elektromágnességtannal foglalkoztam. A technológia és a gyakorlati megoldások világa ugyanakkor mindig közel állt hozzám. Ennek családi háttere is volt. Édesapám és két nagybátyám mérnökként dolgozott, én pedig fiatalon rádióamatőrködtem. Ha nem fizikusnak tanulok, valószínűleg villamosmérnök lettem volna. Az elektronika és a jól működő műszaki rendszerek ma is nagyon érdekelnek. A szegedi évek után lehetőségem nyílt az Egyesült Államokban folytatni a tanulmányaimat. A City University of New York-on elméleti fizikai kutatásokat végeztem, különösen a kvantum-elektrodinamika és a koherensen pumpált mikromézerek elmélete területén. Összesen tizenkét évet töltöttem New Yorkban.
Miként alakult az egyetemi pályafutása a doktori megszerzése után az Egyesült Államokban, és mi késztette arra, hogy hazatérjen?
A PhD-fokozat megszerzése után 2002 és 2003 között a Manhattan College visiting assistant professzoraként, majd 2003-tól 2006-ig a Hunter College assistant professzoraként és kurzuskoordinátoraként dolgoztam. Fiatal oktatóként rögtön nagy felelősséget kaptam, a Hunter College Bevezetés a csillagászatba kurzusának fejlesztését és koordinációját bízták rám, amely félévente mintegy hatszáz hallgatót ért el. A kurzus nagyságrendileg félmillió dollár bruttó bevételt jelentett félévenként, ezért szakmai és szervezési szempontból is komoly felelősséget jelentett. A nagy létszám miatt a PhD-hallgató kollégákkal új oktatási és informatikai megoldásokat vezettünk be, a tananyagot pedig folyamatosan fejlesztettük. Szakmailag maradhattam volna az Egyesült Államokban, de a fiam születése után a családi szempontok felértékelődtek. Matematikus feleségemmel közösen úgy döntöttünk, hogy megnézzük, milyen lenne ismét Európában élni. Így tizenkét év amerikai tartózkodás után 2006-ban hazaköltöztünk.
Milyen tervekkel érkezett vissza Magyarországra?
Eredetileg nem a hazai felsőoktatásban terveztem folytatni. Úgy gondoltam, hogy egy kutatásorientált amerikai nagyvállalat magyarországi képviseletében tudnám legjobban hasznosítani az amerikai PhD-képzésből és a kinti munkakultúrából hozott tapasztalatot. 2006 szeptemberében költöztünk haza, az első hónapokat tudatosan a családnak szenteltem. Nem sokkal később azonban megkerestek az akkori Berzsenyi Dániel Főiskoláról, ahol a Fizika Tanszék vezetője éppen nyugdíjba vonult. A felkérést elfogadtam, és 2007-től átvettem a tanszék vezetését. 2009-től tudományos és gazdasági dékánhelyettesként is dolgoztam. A következő nagy stratégiai feladat 2013 körül érkezett, amikor is a régió meghatározó ipari szereplői jelezték, hogy helyi mérnöki utánpótlásra van szükségük. Egyetemi és vállalati szakemberekkel együtt dolgoztuk ki a Szombathelyen addig előzmény nélküli gépészmérnöki BSc-képzést, duális formában, szoros ipari együttműködésre építve. A képzés 2015-ben indult el. Ugyanebben az időszakban a Nyugat-magyarországi Egyetem szombathelyi képzéseiért felelős rektorhelyettese lettem, és a teljes helyi képzési-fejlesztési portfólió koordinációjáért feleltem. Ez a munka azt is világossá tette, hogy Szombathely hosszú távú fejlődéséhez kiszámítható, támogató és az önálló régiós kezdeményezéseknek teret adó egyetemi környezetre van szükség.
Ezt követően újabb intézményi integrációs és szervezetfejlesztési feladatokat vállalt.
A következő lépés a szombathelyi képzések hosszútávú fenntarthatóságának és minőségének megerősítése volt. A szombathelyi karok felhatalmazásával én vezettem azt a folyamatot, amelynek eredményeként a Savaria Egyetemi Központ 2017. február 1-jén az Eötvös Loránd Tudományegyetemhez integrálódott. Koordinációs rektorhelyettesként az integráció helyi megvalósítása, az új szervezeti és működési rend kialakítása, valamint a képzési portfólió stabilizálása tartozott a feladataim közé. A fejlesztési programok eredményeként 2020-ra a szombathelyi hallgatói létszám az integráció előtti mintegy 1400 főről kétezer fölé emelkedett. 2020-ban újabb rendszerépítési feladatot vállaltam a Pannon Egyetemen. Itt stratégiai rektorhelyettesként és a Zalaegerszegi Egyetemi Központ főigazgatójaként a zalaegerszegi campus és kar integrációjához, majd az új, többprofilú egyetemi központ kialakításához kapcsolódó szervezetfejlesztést vezettem. Mátrixszervezetet hoztunk létre, átalakítottuk a képzési portfóliót, és komplex fejlesztési programot készítettünk. A finanszírozási környezet későbbi változásai miatt az infrastruktúra-fejlesztések egy része nem az eredetileg tervezett ütemben valósult meg. Ebben az időszakban kerültem szakmai kapcsolatba Prof. Dr. Kovács Leventével, az Óbudai Egyetem rektorával. A kaposvári képzési helyszín fejlesztéséről folytatott egyeztetéseink újabb fejezetet nyitottak a pályámon.
Milyen feladattal érkezett az Óbudai Egyetemre, és miként kapcsolódott ehhez a kaposvári képzés?
2024-től rektori megbízottként a kaposvári képzési helyszín stratégiai fejlesztésének előkészítése lett a feladatom. A helyzetértékelésből az következett, hogy egy vidéki képzési helyszín hosszú távú ereje nem a budapesti program egyszerű megismétléséből, hanem a régió gazdaságába való szakmai beágyazódásából származhat. Kaposváron ezért olyan projektalapú modellt dolgoztunk ki, amely képes összekapcsolni a MATE agrár- és élettudományi kompetenciáit a Kandó elektronikai, automatizálási, robotikai és digitális tudásával. Ehhez kapcsolódott a Kandó Felhőkampusz koncepciója, egy elosztott erőforrású, helyszínfüggetlen digitális oktatási és kollaborációs környezet, amely a kari tudást akkor is hozzáférhetővé teszi, ha a hallgató vagy az ipari partner nem Budapesten van. A modell tudatosan moduláris és lépcsőzetes. Pilotokra, partneri igényekre és mérhető eredményekre épít, így a további bővítés mindig a rendelkezésre álló kapacitásokhoz és finanszírozáshoz igazítható. Rektor úrral azért találtunk gyorsan közös szakmai nyelvet, mert mindketten a befektetői szemléletű, hosszú távon fenntartható és a gazdasági környezetbe beágyazott egyetemi működésben gondolkodunk.
Hogyan került közelebb a Kandó Karhoz, és mi vezetett a dékáni pályázathoz?
A kaposvári feladat révén kerültem szorosabb kapcsolatba a Kandó akkori vezetésével és közösségével. Szakmailag nyitott, a gyakorlati mérnöki problémák iránt elkötelezett, emberileg pedig befogadó közeget ismertem meg. Amikor felkérést kaptam a kutatási dékánhelyettesi feladatokra, természetesnek éreztem, hogy bekapcsolódjam a kar stratégiai fejlesztésébe. Az Egyesült Államokban eltöltött tizenkét év erősen formálta a vezetői szemléletemet. A problémák rögzítése helyett a megoldható feladatokat, a mérhető kimeneteket és a forrásteremtést keresem. Amikor 2026 tavaszán kiírták a dékáni pályázatot, ezért egy rendszerépítésre, fenntartható működésre és mérhető fejlesztési programokra épülő anyagot nyújtottam be. Prof. Dr. Szabolcsi Róberttel nyílt szakmai versenyben indultunk, mindketten nyilvánosan bemutattuk a programunkat, válaszoltunk a kollégák kérdéseire, és a kari közösség anonim online véleménynyilvánítással is visszajelzést adott. A kari közösség támogatását követően a Kari Tanács és a Szenátus is engem támogatott a tisztségre, ezt követően kaptam meg a dékáni kinevezést. A folyamat szakmai korrektségét jelzi számomra, hogy elődömmel azóta is jó kapcsolatban dolgozunk együtt.
Milyen konkrét lépésekkel és stratégiai tervvel indította el a munkát a kinevezése után, és hogyan alakítja át a kar működését?
A dékáni kinevezésem 2026. június 1-jén lépett hatályba, de a felkészülési időszakban már megkezdtük a működési modell részletes kidolgozását. Az első feladat nem egy-egy elkülönült folyamat javítása, hanem a kar egészének rendszerszintű áttekintése volt, tehát hogy hogyan kapcsolódnak egymáshoz a tartós működési folyamatok, a felelősségi körök és a fejlesztési projektek. Ezzel párhuzamosan kialakítottuk a vezetői portfóliót és a Dékáni Hivatal munkaszervezését. A napi működésben közvetlen, nyitott kommunikációra törekszem. A Dékáni Hivatal munkatársai közös munkatérben dolgoznak, így a feladatok, függőségek és döntési pontok gyorsabban láthatóvá válnak. Számomra a közvetlenség nem a formalitás hiányát jelenti, hanem azt, hogy a formális felelősségi rend mellett a problémák rövid úton eljussanak ahhoz, aki meg tudja oldani őket. A csapatalakítással párhuzamosan elkészítettük a KVK működési architektúráját és a hozzá kapcsolódó fejlesztési portfóliót. A vállalásokat projektlogikában kezeljük. Minden fejlesztésnél azonosítható a cél, a felelős, a mérhető kimenet, az erőforrásigény és az a pont, ahol a projekt eredménye tartós kari működéssé válik. A személyi kérdésekben természetesen a dékánnak vezetői felelőssége van, de a szervezetet nem személyekre tervezzük. Először a szerepeket és a feladatköröket kell egyértelművé tenni. Az architektúra vezetői egyeztetését széles körű kari véleményezés követi; az online felületen a kollégák pontról pontra tudnak javaslatot tenni. A cél, hogy ezt a szakaszt szeptember közepéig lezárjuk, majd a véglegesített rendszert a szükséges döntési fórumok elé vigyük. A kar sokáig erősen támaszkodott történetileg kialakult, személyes tapasztalaton nyugvó működési gyakorlatokra. Ezek közül sok értéket képvisel, de a mai méret, a növekvő projektkomplexitás és a nemzetközi együttműködések már egyértelműen leírt felelősségi rendet és folyamatstruktúrát igényelnek. Nem a működést állítjuk le az átalakítás kedvéért, hanem az új működési rendet fokozatosan, a napi feladatellátás folyamatosságát megőrizve vezetjük be.
Hogyan épül fel ez az architektúra, és miként tartja egyensúlyban a stabil működést az innovációval?
Az architektúra három rétegből áll. Az első egy projektfüggetlen kormányzási alapréteg, amely a döntési, gazdálkodási és felelősségi kereteket rögzíti. Erre épül a második réteg, 58 ismétlődő működési folyamat öt folyamatnyalábban. A dolgozói jóllét és utánpótlás, a beiskolázás, hallgatói jóllét és oktatás, a tudomány, kutatás, pályázatok és kommunikáció, a működés, gazdaság és infrastruktúra, valamint a partner-, ipari, alumni- és marketingkapcsolatok területén. A harmadik réteg hat időhatáros fejlesztési projektből áll, ezek a Kandó Felhőkampusz, Kandó Projektkampusz, KVK Research OS, Kari Alumni rendszer, Laborfejlesztési program és Jövőbiztos kompetenciastratégia. A tartós folyamatoknál felelősségi mátrixban tesszük egyértelművé, hogy ki dönt, ki felel a végrehajtásért, kit kell bevonni és kit kell tájékoztatni, a projekteknél pedig különválasztjuk a portfóliószponzori és projektgazdai szerepet. A lényeg, hogy a fejlesztési projektek ne párhuzamos „szigetek” legyenek, hanem a végén mérhető, reprodukálható képességekként épüljenek vissza a napi működésbe. Így a működési stabilitás és az innováció nem egymás ellen dolgozik: a stabil folyamatok adják a fejlesztések hátterét, a projektek pedig folyamatosan korszerűsítik a rendszert.
Hogyan válik mindez a kollégák számára a gyakorlatban használhatóvá, és mit jelent a szerepalapú szervezetirányítás?
Egy jól szabályozott egyetemi környezet szükségképpen nagy mennyiségű szabályzatot, eljárásrendet és háttérdokumentumot termel. A kihívás nem az, hogy mindenki mindent fejből ismerjen, hanem hogy a munkatárs gyorsan eljusson az adott kérdéshez tartozó hiteles szabályhoz és felelőshöz. Ezért egy AI-támogatott tudás- és keresési réteg kialakítását tervezzük, amely kizárólag az érvényes kari és egyetemi forrásokra támaszkodva ad eligazítást, és minden válasz mellett visszamutat az eredeti dokumentumra. Nem döntéseket akarunk kiszervezni a mesterséges intelligenciának, hanem a szabályozási tudáshoz való hozzáférést szeretnénk radikálisan egyszerűbbé tenni. Ugyanez a logika érvényes a szervezetre is. Nem személyekből indulunk ki, hanem először a funkciót, az elszámoltathatóságot és a döntési jogkört írjuk le, ahol a szabályozás lehetővé teszi, a betöltés nyílt és transzparens kiválasztással történhet. A döntéseket a szubszidiaritás elvének megfelelően ahhoz a szinthez visszük közelebb, ahol a releváns információ rendelkezésre áll, miközben az egyetemi jogi és gazdasági keretek természetesen változatlanul érvényesek. Az intézetigazgatók így egyértelműbb delegált operatív és gazdálkodási felelősséget kapnak, a dékáni vezetés pedig megtartja az architektúra egészére vonatkozó elszámoltathatóságot és a stratégiai-portfóliószintű koordinációt. Ettől válik a kar valóban kormányozhatóvá és skálázhatóvá. Szervezeti kultúraváltás nélkül ma már nagyon nehéz tartósan helytállni a nemzetközi versenyben. A nemzetközi együttműködések, pályázatok és rangsorok olyan intézményi működést feltételeznek, amelyben világosak a felelősségek, mérhetők a kimenetek, visszakereshetők a döntések, és a szervezet képes tanulni a saját adataiból. A vezetői tisztség ebben a modellben nem státusz, hanem előre definiált feladat- és felelősségcsomag. A transzparencia számomra azt jelenti, hogy minden érintett előre tudja, mit vár tőle a szervezet, milyen erőforrásokkal dolgozhat, miben dönthet önállóan, és milyen eredmény alapján értékeljük a munkát. Ez nem személytelen működés. Éppen ellenkezőleg. Kiszámíthatóvá és korrektté teszi az együttműködést, mert a szakmai vita nem személyekről, hanem célokról, feladatokról és teljesítményről szól. A Kandó Karban ehhez egyarán megvan a szakmai tudás és az elkötelezett közösség is. A feladat az, hogy ezt olyan keretek közé rendezzük, amelyek a jó teljesítményt láthatóvá és ismételhetővé teszik.
Hogyan modernizálható a kar összetett működési struktúrája, és mi az ipari partnerekkel való együttműködés lényege?
A kar működésének megújítása nem egyetlen „nagy reform”, hanem egymásra épülő, mérhető fejlesztések rendszere. Ehhez a belső szakmai kapacitás mellett külső erőforrásokra és erős ipari együttműködésekre is szükség van. Az ipari partnerséget kölcsönös értékteremtésként fogjuk fel. Intézményünk képzett hallgatókat, oktatói-kutatói kompetenciát, labor- és projektképességet, valamint átlátható együttműködési kereteket biztosít. A vállalati partnerek valós mérnöki problémákat, mentorokat, gyakornoki, TDK- és diplomamunka-lehetőségeket, kutatás-fejlesztési projekteket, illetve az együttműködés jellegétől függően infrastrukturális vagy pénzügyi hozzájárulást hozhatnak a rendszerbe. Az ipari és kihelyezett tanszékek működését ezért egységesebb, mérhető követelményrendszerbe szervezzük azért, hogy ne pusztán egy megállapodás létezzen, hanem legyen látható oktatási, kutatási és hallgatói eredménye is. A cél, hogy a hallgatók pontosan lássák a jövőbeli elhelyezkedési lehetőségeiket, a vállalatok pedig felkészült szakemberekhez jussanak. Ehhez a tantervek, a specializációk, a projektfeladatok és az ipari partneri igények között folyamatos, adat- és visszajelzésalapú kapcsolatot kell kialakítanunk.
Milyen szemléletváltásra van szükség a hallgatói innovációban, és hogyan látja a Kandó Kar jelenlegi helyzetét, illetve jövőjét?
Az egyetem stratégiai irányaival ebben nagyon erős az összhang. A hallgatói innovációban szerintem a felelős vállalkozói szemléletet kell erősíteni, ez pedig azt takarja, hogy ne csak jól hajtsuk végre a kapott feladatokat, hanem tanuljuk meg felismerni a megoldásra érdemes problémákat, mérjük fel a kockázatot, építsünk prototípust, teszteljünk, és ha az eredmény életképes, merjük nemzetközi környezetben is megméretni. A műszaki innováció értéke nem az ötlet újdonságában önmagában, hanem abban van, hogy megbízható, fenntartható és társadalmilag hasznos megoldássá válik. A Kandó nagy múltú intézmény, a tradíció, a gyakorlati mérnöki szemlélet és az ipari beágyazottság erős alap. Ha egy képpel akarom leírni, olyan, mint egy kiváló klasszikus mérnöki konstrukció, amelynek az értékeit meg kell őrizni, miközben a vezérlését és a működési rendszerét a mai környezethez igazítjuk. A cél nem a múlt lecserélése, hanem annak a biztosítása, hogy a kar a következő évtizedekben is a hazai gyakorlat-orientált villamosmérnök-képzés meghatározó és nemzetközileg egyre láthatóbb műhelye legyen.
Mit mutatnak a 2026-os felvételi adatok, és hol látja a legfontosabb fejlesztési feladatokat az infrastruktúrában és az ipari kapcsolatokban?
A 2026-os általános felvételi eljárásban összesen 760 új hallgató nyert felvételt a karra, ez 14 fős növekedés a 2025-ös 746-hoz képest. A villamosmérnöki BSc-re 409, az energetikai mérnöki BSc-re 54 hallgatót vettünk fel. Különösen erősödtek a mesterképzések, melyekre összesen 199 hallgató került be, 19-cel több, mint egy évvel korábban. Ezek az adatok azt mutatják, hogy a Kandó iránt stabil és jelentős az érdeklődés. A következő feladat ezért nem egyszerűen a létszám növelése, hanem a hallgatói élmény, a gyakorlati képzés és a kutatási infrastruktúra minőségének emelése. A 2025 őszén végzett, 84 hallgatói válaszra épülő laborinfrastruktúra-felmérés és az azt követő szakmai felmérések több területen modernizációs igényt jeleztek. Erre épül a többlépcsős, mérhető laborfejlesztési programunk. Nem elszigetelt eszközbeszerzésekben gondolkodunk, hanem standardizált mérőhelyekben, korszerű digitális munkafolyamatokban, biztonságos open-lab hozzáférésben és a projektalapú oktatást kiszolgáló laborportfólióban. A finanszírozásnál belső, ipari és pályázati források kombinációjára törekszünk. Ugyanezt a rendszerszemléletet visszük az ipari kapcsolatokba is. A thyssenkrupp, az evosoft Hungary, a Toyota Sakura és más partnerek mellett az ipari és kihelyezett tanszékek egészét közös célok, mérhető vállalások és rendszeres visszamérés mentén szeretnénk működtetni.
Milyen szerepet kap a KVK Research OS, a kari kutatás képességmenedzsment- és evidencia-rendszere a kutatás megújításában?
A KVK Research OS nem egyszerű kutatói adatbázis, hanem kari kutatási képességmenedzsment- és evidencia-rendszer. A cél az, hogy összehasonlítható, auditálható adatok alapján lássuk, milyen kompetenciákkal, humán kapacitással, laborinfrastruktúrával, kutatási outputtal és partnerhálózattal rendelkezünk, és ezekből hol adódik fejlesztési lehetőség vagy utánpótlási kockázat. A kompetenciatérképezésben alkalmazhatunk olyan többváltozós módszereket, mint az UMAP vagy a t-SNE, de az algoritmus itt nem döntéshozó. Mintázatokat tesz láthatóvá, amelyeket szakértői validáció követ. A labor- és kutatócsoport-értékelés mintegy 110, egységesen definiált mutatóra épül, az adatszolgáltatás pedig ugyanabból a strukturált adatforrásból képes kiszolgálni a vezetői dashboardot, a kétnyelvű kutatási katalógust és a külső partneri kommunikációt. Fontos elv, hogy a Research OS nem személyi rangsort és nem „QS-pontszámot” készít. Olyan döntéstámogató evidence-réteget épít, amely segíti a forrás-, képzési, infrastruktúra- és ütemezési döntéseket, valamint a nemzetközi rangsorokhoz és akkreditációkhoz szükséges, ellenőrizhető bizonyítékok előállítását.
Milyen belső szemléletet és működési kultúrát szeretne erősíteni a kar külső és belső együttműködéseiben?
A kandó működésének egyik erőssége mindig is a gyakorlati, feladatorientált mérnöki gondolkodás volt. Ezt szeretném kiegészíteni egy tudatos együttműködési kultúrával. Az amerikai tapasztalataimból azt hoztam magammal, hogy egy szervezeten belül nem érdemes egymás kapacitásait versenyeztetni akkor, amikor kifelé ugyanazért a kutatási, oktatási vagy ipari lehetőségért együtt is felléphetünk. A kar ezért nem elszigetelt egységként működik. Az Óbudai Egyetem többi karával közösen szeretnénk használni azokat a kompetenciákat és infrastruktúrákat, amelyek egy-egy nagyobb feladat megoldásához szükségesek. Ugyanez az elv érvényes a karon belül is. A konstruktív szakmai vita nemcsak megengedett, hanem szükséges is, ennek azonban transzparens fórumokon, a döntésekhez kapcsolódóan kell megjelennie. A cél olyan kultúra, ahol a kritika a rendszer javítását szolgálja, az információ nem informális csatornákon torzul, és a kollégák egymás teljesítményét nem fenyegetésként, hanem közös kari erőforrásként látják.
Milyen hallgatói kimenetet szeretne látni ennek a kultúrának az eredményeként?
Az oktatásban ennek az a következménye, hogy nem pusztán tantárgyi tudást szeretnénk átadni. Olyan mérnököket akarunk képezni, akik képesek problémát definiálni, önállóan tudást szerezni, csapatban dolgozni, döntéseiket adatokkal és mérnöki érvekkel alátámasztani, valamint felelősen együttműködni ipari és társadalmi partnerekkel. A tudatosan épített alumni rendszer ebben fontos kiterjesztett szakmai hálózat: mentorálást, gyakornoki és karrierkapcsolatokat, ipari problémákat, visszajelzést és élethosszig tartó szakmai kötődést adhat. A végzettek foglalkoztathatóságát nem szeretném „garantált állásként” megfogalmazni. A mi felelősségünk az, hogy olyan tudást, gyakorlati tapasztalatot és kapcsolati tőkét adjunk, amely a villamosmérnöki munkaerőpiacon tartósan erős pozíciót teremt számukra. Ha ezt jól csináljuk, akkor a Kandó-diploma nemcsak végzettséget, hanem egy működő szakmai közösséghez való tartozást is jelent.
Szeberényi Csilla
